Manroland Sheetfed ist gewappnet für einen schwierigen Markt

Neustart nach der Insolvenz

Vor bald sieben Jahren waren Offenbach und die Region in Sorge um das Traditionsunternehmen Manroland. Der Druckmaschinenhersteller hatte Insolvenz anmelden müssen. Heute sieht Geschäftsführer Rafael Peñuela Torres das Unternehmen gut aufgestellt.

Blick auf die Montagestraße bei Manroland Sheetfed. Foto: Manroland Sheetfed

Wie konnte Manroland in eine solch missliche Lage geraten?

Seit Beginn des neuen Jahrtausends stand die Druckindustrie, insbesondere die Hersteller von Offset-Druckmaschinen — sei es Bogen oder Rolle —, unter einem selbstzerstörerischen Verdrängungswettbewerb. Die Märkte wuchsen deutlich langsamer, die von den Herstellern entwickelten Technologien ersetzten häufig die Produktivität mehrerer Alt-Maschinen mit einer Maschine neuester Generation. Die Digitalisierung von Daten veränderte spürbar das Konsumverhalten von Lesern. Aber auch die Budgets für Marketingkampagnen wurden zugunsten von digitalen Medien umverteilt. In diesem Umfeld war Wachstum für die Unternehmen nur durch Verdrängung möglich. Dies führte zu einer chronisch schwachen Ergebnissituation mit einer mittelfristigen Kapitalschwächung der meisten Unternehmen der Druckindustrie, darunter auch der Manroland AG.

In diesem wirtschaftlich schwierigen Umfeld wirkte die 2008 durch Lehman Brothers ausgelöste weltweite Finanzkrise als Katalysator, der neben den beschriebenen strukturellen Problemen die finanziellen Schwächen der Unternehmen offenbarte. Restrukturierungen, staatliche Finanzhilfen, und in unserem Fall zunächst das mangelnde Interesse des damaligen Aktionärs, Allianz Capital Partners — der uns 2006 mit der Absicht erworben hatte, uns mittelfristig an die Börse zu bringen —, eine Finanzierung zu ermöglichen, waren die Folgen. Weder der Aktionär noch die Banken waren zum damaligen Zeitpunkt bereit, weiter in das Unternehmen zu investieren. Dem damaligen Vorstand blieb in dieser Situation keine Alternative zur Insolvenz.

Wie haben Sie die Situation damals wahrgenommen?

Für alle Betroffenen, seien es Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten, war es zunächst eine schockierende Nachricht. Niemand konnte sich vorstellen, dass eines der führenden Unternehmen der Druckindustrie –
noch dazu eine Beteiligung der Allianz – sich in dieser Situation befinden würde. Aber bereits nach wenigen Tagen, und das ist sicherlich überwiegend dem Insolvenzverwalter, der Ulmer Wirtschaftskanzlei SPG Schneider Geiwitz, geschuldet, bestand erste Hoffnung auf eine Fortführung durch die Übernahme des Unternehmens durch einen neuen Investor.

Wie wurde eine Lösung für den Konflikt gefunden und wie gestaltete sie sich?

Rafael Peñuela, Geschäftsführer von Manroland Sheetfed in Offenbach gab Auskunft, wie das Unternehmen die Insolvenz bewältigt und sich neu ausgerichtet hat. Foto: Manroland Sheetfed

Es stellte sich relativ schnell heraus, dass die Marke Manroland einen hohen Wert hatte. Das war zum Beispiel daran erkennbar, dass Kunden trotz des laufenden Insolvenzverfahrens weiterhin neue Maschinen orderten. Die meisten Mitarbeiter, trotz ungewisser Zukunft, zeigten ein hohes Engagement, um die Produktion, den Service, die Verwaltung und weitere Bereiche aufrechtzuerhalten.

Die Suche nach einem neuen Investor begann sofort und in kürzester Zeit zeigten rund ein Dutzend Unternehmen, vom Finanzinvestor bis hin zu Wettbewerbern, Interesse an einer Übernahme. Hierbei stellte sich relativ schnell heraus, dass die damaligen Bereiche Bogen (Rhein-Main-Gebiet) und Rolle (Augsburg und Plauen) nur getrennt zu veräußern waren. Letztendlich, und eigentlich außerhalb der gesetzten Frist, wurde der Bogenbereich vom Investor Langley Holdings, der vorab kein Übernahmeangebot abgegeben hatte, erworben.

Wie waren Sie daran beteiligt?

Zum Zeitpunkt der Insolvenz verantwortete ich in Offenbach den weltweiten Vertrieb für Bogenmaschinen und berichtete an den Vorstand der Manroland AG. Während dieser Zeit war ich, wie viele unserer Mitarbeiter auch, überwiegend mit Kommunikation an Kunden, Abwicklung der bestehenden Aufträge unter Führung des Insolvenzverwalters, aber eben auch mit – ich gebe es gerne zu – für mich überraschenden Bestellungen von Neumaschinen beschäftigt. Die Mitarbeit bei der Erstellung von Unterlagen im Rahmen der Investorensuche, wie auch die Präsentation der Vertriebsthemen bei potenziellen Investoren waren sicherlich besondere Aufgaben während dieser Zeit.

Was mich aber damals am meisten geprägt hat, ist die Tatsache, dass Ende Januar 2012, in weniger als zwei Tagen, die tragische Konsequenz der Insolvenz, nämlich die Entlassung von rund 1.000 Mitarbeitern am Standort Offenbach, unvermeidbar war, um das Werk mit etwa 1.000 verbleibenden Mitarbeitern fortführen zu können.

Welche Veränderungen wurden über welchen Zeitraum getroffen?

Neben der für alle Beteiligten traumatischen Reduzierung der Belegschaft in Offenbach, die noch im Rahmen der Insolvenz stattfand, hat Tony Langley ab Februar 2012 das damalige Unternehmen innerhalb weniger Monate auf den Kopf gestellt. In einem Satz: Aus einer Konzernmentalität wurde Mittelstand. Aus einer komplexen Hierarchie wurde eine flache Struktur. Aus Gremien, Ausschüssen, Lenkungskreisen und langen Sitzungsrunden wurden schnelle und im sehr kleinem Kreis getroffene Entscheidungen.

Aus Budget- und Planstellenmentalität kam der „own money test“, das heißt, vor jeder Ausgabe oder Investition ist zu hinterfragen, inwieweit dieses Geld ausgegeben würde, wenn es einem selbst gehörte. Aus Finanzspritzen des Aktionärs oder der Banken wurde Eigenverwaltung der Liquidität ohne Bankenfinanzierung (Motto: Gib nur aus, was du hast!). Parallel zu diesem Mentalitätswechsel, der übrigens von der Belegschaft verstanden und sehr schnell umgesetzt wurde, hatte Langley zirka 40 Tochtergesellschaften im weltweiten Ausland erworben, die ohne selbst eine Insolvenz erlitten zu haben (von zwei Ausnahmen abgesehen), nun vor einer teilweise massiven Restrukturierung standen. Ebenso wurde sofort mit einem Konzentrationsprozess unserer Fertigungseinheiten im Rhein-Main-Gebiet begonnen.

Das Jahr 2012 war durch diese besonderen Aufgaben geprägt, die aber mit einer positiven Energie aller Beteiligten und auf Basis der industriellen Erfahrung unseres Eigentümers bereits zu einem guten wirtschaftlichen Ergebnis im ersten Jahr führten. Den Pfad der positiven wirtschaftlichen Ergebnisse und der Verwaltung eigener Liquidität ohne Bankenfinanzierung oder Finanzspritzen des Gesellschafters haben wir bis zum heutigen Tag nicht verlassen.

Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation von Manroland?

Manroland Sheetfed hat sich seit 2012 auf die veränderten Marktbedingungen eingestellt. Wir haben gelernt, in einem immer noch schwierigen Marktumfeld mit einem kleineren Geschäftsvolumen zu agieren. Wir investieren permanent in technologische Erneuerung. Eines unserer heutigen Kernprodukte, die Roland 700 Evolution, ist in Rekordzeit unter der Langley-Führung entstanden und genießt die hohe Akzeptanz unserer Kunden. Wir arbeiten permanent an Effizienzsteigerungen unserer Kernprozesse wie Forschung und Entwicklung, Produktion, aber auch Vertrieb und Service. Wir konzentrieren uns auf unsere Kompetenz im Offsetdruck und sehen dabei noch immer Möglichkeiten technologischer Entwicklungen beziehungsweise den Eintritt in bestehende Nischen. Wir setzen auf Ausbildung und studienbegleitende Arbeitsplätze zur Verjüngung unserer Belegschaft. Und wir sehen Zukunft für Offset und wollen daran teilhaben. Hierbei schließt unser Gesellschafter Akquisitionen nicht aus.

Gibt es ein Präventivsystem, um zukünftig Negativentwicklungen frühzeitiger
zu erkennen und abzuwenden?

Neben den klassischen Tools der Liquiditäts- und Ergebnisplanung und des Risikomanagements ist die beste Prävention der selbstkritische Umgang mit der Realität. Sind unsere Ziele realistisch? Wie steht unser Produkt im Vergleich zum Wettbewerb, und wichtiger noch, in der Performance, die es Kunden ermöglicht, mit unseren Produkten Geld zu verdienen?

Entwickeln wir Technologie zum Selbstzweck beziehungsweise mit dem Ziel der Technologieführerschaft, oder dient Technologie im unseren Produkten dem Vorteil unserer Kunden und damit uns? Trotz dieser Maßnahmen besteht für unser Unternehmen, möglicherweise für die gesamte Branche, das Risiko globaler Entwicklungen im internationalen Geschäft: neben wirtschaftlichen Zyklen, Wechselkursentwicklungen, kriegerische Auseinandersetzungen oder die aktuell aufkommenden Erschwernisse im Welthandel.

Welches sind derzeit die größten Herausforderungen und wie sehen Sie
die Zukunft von Manroland?

Neben der erfolgreichen Umsetzung unserer Produkterneuerung (Evolution) im Mittelformat auf das Großformat und des Markteintritts in gewisse Nischen des Offsetdrucks sehen wir in der steigenden Inflation und der damit einhergehenden Kostenerhöhung durch Tarifabschlüsse, die unsere Branche nicht ohne Weiteres an den Markt weitergeben kann, eine Herausforderung, der wir nur durch weitere Produktivitätssteigerungen begegnen können.

In den letzten sieben Jahren haben wir derartige Herausforderungen meistern können. Es sollte uns auch in den nächs-ten Jahren gelingen.

Die Fragen stellte Birgit Arens-Dürr,
IHK Offenbach am Main.